Kim jest przywódca? Prawdziwy lider zawsze opiera się na wartościach

Fragment książki
pixabay
Za skutecznością stoją determinacja, działanie, stałe doskonalenie się, chęć poznawania nowych zagadnień oraz doradcy

Kiedy myślę o ludziach, których postrzegam jako liderów, nie stoi za tym płeć, wiek, pochodzenie ani wielkość firmy, którą zbudowali. Budzą mój podziw silnym przekonaniem o tym, co dla nich ważne, i podporządkowaniem każdego kroku temu, w co bardzo wierzą. Chodzi zawsze o tę jedną myśl, ideę czy postawę. Prawdziwy lider dobrze wie, co jest dla niego ważne. Tak bardzo w to wierzy, że ma odwagę iść w kierunku, o którym inni tylko marzą, a nawet czasem uznają to za szaleństwo. Lider, który opiera swoje działania na wartościach, inspiruje innych do zmian, do tego, aby mierzyć naprawdę wysoko, daje nadzieję na to, że marzenia mogą się spełniać. To wartości są jego kompasem, który wskazuje kierunek, kiedy przychodzą chwile wahania. To właśnie tymi wartościami się kieruje, podejmując decyzje.

Wiele się słyszy o tym, że lider musi mieć charyzmę, inspirować innych. To prawda, ale bierze się to właśnie z wartości, którymi lider żyje i które są dla niego najważniejsze, bo wierzy w nie i w to, że warto im oddać całe swoje zaangażowanie. Tej służby wartościom nie da się nie zauważyć, lider promienieje tym, w co wierzy, co jest jego pasją. Historia już nieraz pokazała, że liderami stawali się ci, których celem nie było zostać przywódcą, ich celem była wierność sobie i temu, co dla nich ważne. Karol Wojtyła nie planował zostać papieżem. To dzięki swojej wierze w człowieka, potrzebę i siłę dialogu oraz jedność został pierwszym od 1522 roku papieżem nie-Włochem. To właśnie przywiązanie do tych wartości dało mu odwagę do tego, aby iść tam, gdzie nikt inny nie doszedł, to dzięki służbie swoim wartościom pierwszy przekroczył próg synagogi czy meczetu, przebaczył swojemu zamachowcowi. To dzięki wierności swoim wartościom Jan Paweł II jest uznawany za jednego z najbardziej wpływowych przywódców XX wieku.

Jeśli w coś naprawdę wierzysz, to nie ma dla ciebie rzeczy niemożliwych, bo ta wierność wartościom przełoży się na nieustającą chęć działania, szukania rozwiązań, kiedy wokół mówią, że to niemożliwe. Jeśli potrzebujesz innych, by podążać za tym, co dla ciebie ważne, służba wartościom pozwoli ci zbudować naprawdę zaangażowany zespół. Jednym z takich liderów był dla mnie profesor Zbigniew Religa, najsłynniejszy polski kardiochirurg. Jego najwyższą wartością było ludzkie życie i silne przekonanie, że trzeba i warto o nie walczyć. Wierność tej wartości doprowadziła go do tego, że nie gdzie indziej, ale właśnie w Polsce, w tak niesprzyjających warunkach politycznych, bo w latach osiemdziesiątych XX wieku, stworzył klinikę kardiochirurgii i tam właśnie przeprowadził pierwszą operację serca. To zespół lekarzy pod jego kierownictwem w 1985 roku przeprowadził pierwszy udany zabieg przeszczepienia serca w Polsce. A to przecież o nim oficer Służby Bezpieczeństwa mówił, że jest „tym wariatem ze skalpelem”, to jego przekonywano, że nie zdobędzie środków na zbudowanie kliniki, a Polska nie jest właściwym miejscem. Mówiono mu, że to się może udać, ale w Stanach. A on wierzył, że to wszystko ma sens i ma wystarczająco dużo zasobów, w tym zespół, aby walczyć o życie człowieka, jego najwyższą wartość. Jeśli postanowił, że zbuduje sztuczne serce albo otworzy własny szpital, to nic nie mogło go powstrzymać. Mimo silnej dyrektywności w komunikacji, dzięki swojej pasji zbudował zaangażowany zespół, który razem z nim odgruzowywał remontowany budynek, kładł kafelki, szorował podłogi. Profesor Religa - lider - pozwolił im poczuć, że biorą udział w czymś naprawdę wielkim. Wierzył w potencjał tych, którzy podzielali jego wartości. Młodym chirurgom pozwalał samodzielnie operować, uczył podejmowania decyzji i brania odpowiedzialności.

Oto fragment rozmowy Anną Sarnackiej-Smith z Maciejem Wieczorkiem, założycielem firmy Celon Pharma, która produkuje specjalistyczne preparaty odtwórcze i rozwija innowacyjne terapie, współtwórcą i wieloletnim prezesem firmy biotechnologicznej Mabion.

Inżynier produkcji, analityk bankowy, a następnie doktor biologii medycznej i lider liczących się na rynku firm z branży farmaceutyczno-medycznej. Kolejne kroki w Pana karierze są dowodem na to, że chcąc osiągnąć sukces, trzeba szukać tego, co jest naszą prawdziwą pasją?
Oczywiście, bo jeśli coś mnie fascynuje, oddaję się temu w 100 procentach, a żeby poznać i zrozumieć to, czym się mam za chwilę zajmować, muszę chcieć poświęcić temu całą swoją uwagę. Jeśli wrócić do początków mojej drogi zawodowej, rzeczywiście, inżynier organizacji produkcji to mój wyuczony zawód. W związku z tym, że w początkach III RP nie było zapotrzebowania na specjalistów w tej dziedzinie, trafiłem do bankowości i tam uczyłem się biznesu. Zajmowałem się między innymi oceną projektów inwestycyjnych, szacowaniem ryzyka, kontrolą procesów decyzyjnych itd. Zawsze lubiłem wyzwania i kiedy w banku zaczęło mi ich brakować, nie czekałem i szukałem nowych projektów, które mogłyby przykuć moją uwagę. Tak trafiłem do Adamedu (polska firma farmaceutyczno-biotechnologiczna - przyp. red.), który w tamtym czasie dopiero się rozwijał. Spotkałem się z założycielem spółki - doktorem Marianem Adamkiewiczem. Coś zaiskrzyło w czasie tej rozmowy i w wieku 25 lat zostałem kimś w rodzaju dyrektora zarządzającego. On miał wizję, a ja zapał do tego, aby coś do tej wizji dołożyć od siebie. Ta branża zafascynowała mnie i od strony biznesowej, i od naukowej na tyle, że w końcu zrobiłem doktorat z biologii medycznej.

A kim jest dziś zawodowo Maciej Wieczorek?
Czuję się przede wszystkim naukowcem, co nie znaczy, że na co dzień pracuję w laboratorium. W życiu i pracy staram się używać naukowych metod do projektowania i oceny zjawisk, a decyzje opierać na metodycznych, naukowych podstawach. To już mój nawyk. Mimo że współcześnie znamy i rozumiemy metody naukowe, wykorzystujemy je za rzadko. Niestety, to jest po prostu wygodne dla wielu, wpływać na świat, nie wykorzystując do tego żadnych podstaw naukowych. Stąd się bierze obiegowa opinia, operowanie na bardzo niskim poziomie zrozumienia rzeczywistości, manipulowanie emocjami. Wydaje mi się, że człowiek odszedł od takiego bardzo zdyscyplinowanego sposobu oceny rzeczywistości, a decyzje podejmuje się na podstawie emocji. To może być bardzo niebezpieczne i nieefektywne.

Pańskie podejście jest mi bliskie, bo przecież efektywność pracowników też można przewidzieć, a ich prawdziwy potencjał odkryć, używając właśnie naukowych metod.
Zgadzam się. Powinniśmy dążyć do efektywnego wykorzystania naszych zasobów. Tak naprawdę nie są nimi liczby posiadanych banknotów, zer na kontach, ale głowa i ręce. Wszystko, co zmierza do skutecznego wykorzystania tych zasobów, tworzy fundamentalną wartość. Przykładem tego, jakie ma to znaczenie, jest choćby wykorzystanie intelektu kobiet w społeczeństwach zachodnich, coś, czego nie było wcześniej, szczególnie w kulturach islamu. Dzięki temu, że kobiety biorą udział w tworzeniu wartości, w prosty sposób mamy do wykorzystania dwukrotnie większy potencjał intelektualny, wyjątkowo pomocny w dziedzinach, w których potrzebne jest skoncentrowanie się na estetyce, porządku i detalach.

Co jest dla Pana życiowym i zawodowym celem?
Nie zastanawiam się za bardzo nad tym. Jest raczej coś, co powoduje, że i ja, i firma idziemy do przodu. Jestem przekonany, że mamy nieprawdopodobne możliwości stworzenia innowacyjnych leków, właśnie tu, w Polsce, i wierzę, że nam się to uda. O tych innowacyjnych lekach myślę każdego dnia. Mamy kompetencje, właściwych ludzi, technologie, w miarę potrzeb zewnętrzne zasoby, stąd ten cel wcześniej czy później osiągniemy, a kolejne działania tylko nas do tego przybliżają.

Dzięki jakim Pana kompetencjom będzie to możliwe?
Staram się być bardzo interdyscyplinarny w tym, co robię. Od początku czułem, że jest potrzebne takie renesansowe widzenie świata, jeśli chcę stworzyć organizację, która będzie bardzo efektywna w projektach, których się podejmuje. Działalność w biznesie farmaceutycznym oznacza konieczność poznania wielu obszarów: prawa, finansów, marketingu, mechanizmów działania i produkcji leków, zarządzania ludźmi itp. Dzięki takiemu podejściu jestem w stanie kontrolować i rozumieć ryzyko biznesowe, nie bać się decydować, rozumiejąc, co się wokół mnie dzieje. Taki już jestem, że zanim podejmę decyzję, muszę bardzo dobrze znać dane zagadnienie. Myślę również, że każda osoba, która osiąga sukces, jest trochę próżna, a ambicja jest siostrą próżności. Każdy na koniec dnia zada sobie pytanie, po co wchodzić na ten swój Everest. A to właśnie ambicja prowadzi nas dalej i dalej. Ona stymuluje do podejmowania kolejnych kroków.

Czuje się Pan liderem?
Mam potwierdzenie tego, że ludzie potrzebują, abym był w firmie, wspierał ich w codziennej pracy, w podejmowaniu decyzji. Często myślimy, że lider musi być władczy, bardzo dominujący, a ja wiem, że można mieć spokojną osobowość i też pociągnąć ludzi za sobą. Lubię mieć ostatnie słowo, ale nie muszę być w tym autorytarny. Stawiam we wszystkim na racjonalizm. Sądzę również, że lider w roli szefa musi bardzo zwracać uwagę na ludzi, aby rozpoznać, co jest ich pasją, jakie mają talenty, i następnie umiejętnie je wykorzystać. Mądrością szefa jest też to, aby zrozumieć, że są dni, w których pracownik będzie bardzo efektywny, ale są też takie, kiedy po prostu trzeba dać mu spokój. Lider musi być czujny na takie sygnały.

Pan się urodził do bycia liderem?
I tu właśnie jest pytanie, czy są jakieś konkretne kompetencje, które stoją za efektywnością? Myślę, że zawsze jest to połączenie jakichś cech charakteru, otoczenia, psychiki, której bardzo nie doceniamy. Ważna jest też umiejętność radzenia sobie ze stresem, trudnymi sytuacjami, czego sam się już nauczyłem. Niektórzy nie mają do tego predyspozycji biologicznych, a to, że ktoś ma silniejszą lub słabszą psychikę, to jest biologia. Ja te trudne momenty postrzegam jako wyzwania. One mnie jeszcze bardziej motywują, zwłaszcza jeśli jest to negatywna stymulacja. Pamiętam przełomowy moment w mojej karierze, w którym powiedziałem: „basta!”. To było w latach dziewięćdziesiątych, kiedy tak naprawdę stawiałem pierwsze kroki w branży. Pracowałem wówczas w jednej z firm farmaceutycznych. Chciałem wprowadzić tam nowoczesny marketing (w tamtych czasach w Polsce wszystko było jeszcze siermiężne). Zacząłem projektować materiały graficzne i rzeczywiście balansowałem na granicy, bo porównywałem się z lekiem innej firmy. Zostałem wezwany na posiedzenie pewnej izby etyki. Jedna z osób tam obecnych, z wielką arogancją, pokazując, kto tu siedzi na tronie, wypowiedziała zdanie, które okazało się dla mnie przełomowe: „Bo można grać na fortepianie (wskazując na materiały tamtej firmy), a można rzępolić na pianinie”. To był moment, w którym zrozumiałem, że musimy wykorzystać siłę nowoczesnego marketingu, zaopatrując działy sprzedaży w narzędzia, i nie ma innego wyjścia, jak zrobić to maksymalnie dobrze. Dziś też doskonale wiem, że chcąc wygrywać, muszę być „fighterem” i lubić zwyciężać. Liderzy XXI wieku to rycerze, bez mieczy i tarcz, ale uzbrojeni we współczesne narzędzia.

A co jest Pana narzędziem?
Na pewno szybkość podejmowania decyzji, syntezy informacji i przełożenia ich na strategię działania. Pozyskuję informacje, żeby podjąć decyzję. Za moją skutecznością stoją też determinacja, działanie, stałe doskonalenie się - chęć poznawania nowych zagadnień - oraz doradcy, których doświadczenie i wiedzę bardzo sobie cenię. Nie rozpoczynam pracy nad żadnym lekiem, zanim dogłębnie nie zrozumiem mechanizmu jego działania. Kiedy przymierzamy się do nowego projektu, kupuję całą dostępną literaturę, na przykład na temat nowej kinazy, i staram się ją „rozgryźć” do poziomu każdego aminokwasu, tak aby móc przewidzieć potencjalne zagrożenia. Proszę zauważyć, że prace nad nowymi terapiami upadają wtedy, gdy nagle się okazuje, że jest jakaś toksyczność, coś, co nie zostało wcześniej przewidziane. A przecież ona od zawsze była w tej strukturze, w tych genach, tylko trzeba było o niej wiedzieć i później mieć cały czas na uwadze. Kiedy nie widzi się tych radarów lub się je ignoruje, to i tak w kolejnych etapach prac badawczych niesie się je wszystkie ze sobą, co często ma miejsce w korporacjach.

Co jeszcze jest potrzebne, aby zrealizować swoją zawodową misję?
Powinniśmy mieć wokół siebie ludzi, którzy nas inspirują, dzięki którym czujemy przypływ energii. Pamiętajmy jednak, że to nie dzieje się każdego dnia. Tak w życiu prywatnym, jak i w biznesie są góry i doliny. Nasza codzienna praca jest powtarzalna, ale ona buduje, buduje, buduje i w końcu przychodzi przełom. Jeśli chcemy realizować swoją życiową i zawodową misję, potrzeba do tego bardzo dużo wytrwałości i konsekwencji w działaniu. Trzeba mieć wciąż na uwadze kierunek, który sobie wyznaczyliśmy, trzeba podejmować kolejne kroki, inwestycje. To, ile można na tym zarobić, nie może zasłaniać kolejnego szczytu, który chcemy zdobyć. Pieniądze są środkiem do urzeczywistnienia naszych ambicji. Musimy zarabiać, aby finansować kolejne badania i nasze marzenia.

A co jest Pana marzeniem?
Stworzyć coś wyjątkowego, stworzyć nową, przełomową terapię. Nie ukrywam, że chciałbym się kiedyś zapisać pozytywnie na kartach historii.

emisja bez ograniczeń wiekowych
Wideo

Jak działają oszuści - fałszywe SMS "od najbliższych"

Dołącz do nas na Facebooku!

Publikujemy najciekawsze artykuły, wydarzenia i konkursy. Jesteśmy tam gdzie nasi czytelnicy!

Polub nas na Facebooku!

Dołącz do nas na X!

Codziennie informujemy o ciekawostkach i aktualnych wydarzeniach.

Obserwuj nas na X!

Kontakt z redakcją

Byłeś świadkiem ważnego zdarzenia? Widziałeś coś interesującego? Zrobiłeś ciekawe zdjęcie lub wideo?

Napisz do nas!

Polecane oferty

Materiały promocyjne partnera
Wróć na i.pl Portal i.pl