Filozofia Kaizen w XXI w.: Kluczem do sukcesu stała się ciągła ewolucja nie tylko utrzymująca najwyższą efektywność operacyjną

Nie ma już kompetencji, których nie można kupić lub skopiować, zasobów, których nie można pozyskać lub zstąpić. Oferta rynkowa ewoluuje pod wpływem zmieniających się wymagań klientów i działań konkurencji. Jeśli chcemy zachować lub poprawić swoją pozycję rynkową ewoluować musi także dopasowany do naszej oferty łańcuch wartości. Dziś nieodzowną częścią jego budowy stała się filozofia ciągłego doskonalenia Kaizen. Pozwala ona pracować nie tyle „zawsze taniej”, co mądrzej, sprawniej, szybciej i z większym zaangażowaniem.

Filozofia Kaizen została rozpowszechniona dzięki sukcesom, jakie po II wojnie światowej na międzynarodowym rynku odniosły japońskie korporacje. W oparciu o te doświadczenia Kaizen stała się sposobem myślenia i działania opartym o filozofię „ciągłego dążenia do doskonałości”, opracowanym przez Wiliam’a Edwards’a Deminga i Taiichi Ohno. Początkowo znanym jako Toyota Production System, z czasem przekształconym w to, co dziś kojarzymy z nazwą Lean Manufacutring/Lean Management.

Kaizen, oznaczające „dążenie do poprawy, doskonalenie”, jest w języku japońskim złożeniem 2 słów (kai – zmiana, zen – dobrze) świetnie oddających sens tej filozofii. W skrócie oznacza ona „ciągłą zmianę na lepsze”. W założeniu każdy kolejny krok ma prowadzić do zwiększenia wydajności przez eliminację marnotrawstwa i efektywniejszego wykorzystania zasobów. Koncepcja Deminga dążyła do wyeliminowania 3 zasadniczych przejawów marnotrawstwa nazywanych po japońsku „Muri” (bezsensowne czynności), „Mura” (niespójności w podejmowanych działaniach) i „Muda” (brak zakładanego wyniku). Kluczowym założeniem było ciągłe doskonalenie prowadzące do eliminacji marnotrawienia wysiłku i zasobów, w działalności firm objawiającego się jako kombinacja zbędnego wysiłku (czynności, które wykonujemy niepotrzebnie – nie potrzebuje ich klient ani my sami), nieregularności i wąskich gardeł w procesie produkcji, i nadmiernego przeciążania niektórych elementów systemu, co prowadziło do utraty ciągłości działania i niezadowalającej jakości końcowego produktu. Wyzwania stawiane przed Kaizen koncentrowały się przede wszystkim na maksymalizacji efektywności operacyjnej. Filozofia ta sprawdzała się od samego początku doskonale: ponadprzeciętnie wysoka wydajność pozwoliła japońskim firmom po II wojnie światowej odnieść oszałamiający sukces na światowych rynkach.

W dzisiejszym hiperkonkurencyjnym świecie filozofia Kaizen to już nie tylko koncentracja na efektywności operacyjnej rozumianej jako sprawność działania w wytwarzaniu produktów i usług. W tym zakresie nie ma chyba branży, gdzie rzesze konsultantów nie byłyby w stanie dostarczyć niezliczonych benchmarków i porównań do konkurencji i obejść się bez Kaizen. W XXI wieku istota i największe znaczenie kultury ciągłego doskonalenia przeniosły się na łańcuch wartości jako całość i jego nieustanne dopasowanie do ewoluującej oferty rynkowej. Dziś filozofia Kaizen jest nie tylko podstawowym filarem doskonalenia w ramach tzw. Lean Manufacturing, ale ma znacznie daleko większe.

Kaizen stał się w swojej dzisiejszej formule nieodzowną częścią budowy łańcucha wartości zapewniającego trwałą przewagę konkurencyjną. Jednym z kluczowych wyzwań z jakimi mierzą się firmy w XXI wieku jest utrata możliwości oparcia przewag konkurencyjnych na jednej czy kilku kluczowych kompetencjach lub zasobach. Nie ma już takich kompetencji, których nie można kupić lub skopiować, zasobów, których nie można pozyskać lub zstąpić – zasadniczą linią walki konkurencyjnej stał się łańcuch wartości jako całość – jego wewnętrzna spójność i cały czas dopracowywane ścisłe dopasowywanie działań prowadzonych w ramach łańcucha wartości do propozycji kierowanej na rynek. Oferta rynkowa, nazywana inaczej unikalną propozycją wartości, cały czas ewoluuje pod wpływem zmieniających się wymagań klientów i działań konkurencji. Jeśli chcemy zachować lub poprawić pozycję rynkową podobnie ewoluować musi dopasowany do oferty łańcuch wartości. Ciągłe zmiany w obu tych ściśle powiązanych ze sobą obszarach stały się nieodzowną częścią konkurencyjnego ryku. Z pomocą w działaniach cały czas dostosowujących łańcuch wartości do wymagań rynku jest właśnie filozofia Kaizen. Pomaga nie tylko obniżać koszty czy podnosić efektywność operacyjną, ale przede wszystkim budować rozmaite – bynajmniej nie tylko kosztowe – elementy przewagi konkurencyjnej. Poszczególne etapy budowy produktu czy usługi (włączając w to wszystkie etapy od projektowania produktu czy usługi, przez produkcję, sprzedaż i obsługę posprzedażową) to dziś już nie „koszty, które należy za wszelką cenę zmniejszyć lub wyeliminować”, ale etapy budowy wartości dla klientów. Oznacza to, że niekoniecznie poszczególne czynności czy komponenty muszą być najtańsze, muszą za to ewoluować tak, by cały czas być maksymalnie dopasowane do oferty, która kierowana jest na rynek.

Kluczem do sukcesu stała się ciągła ewolucja nie tylko utrzymująca najwyższą efektywność operacyjną, ale przede wszystkim cały czas dopasowująca łańcuch wykonywanych czynności do zmieniających się nieustannie wymagań rynku. Jest to działanie dokładnie zgodne z filozofią ciągłego doskonalenia Kaizen – pozwala pracować nie tyle „zawsze taniej”, co mądrzej, sprawniej, szybciej i z większym zaangażowaniem. Jednym z najbardziej znanych przykładów zastosowania tej filozofii jest rozwój iPada produkowanego przez firmę Apple. Program rozwoju iPada jest w istocie właśnie programem ciągłego doskonalenia – ewolucji produktu w ramach zmieniających się wymagań rynkowych.

Nie tylko Apple stara się działać wg zasady ciągłego doskonalenia. Filozofię Kaizen stosują wielkie światowe firmy z bardzo różnych branż, między innymi Ford, Nestle, Lokheed Martin i oczywiście Toyota.

W Polsce, obok licznych mniejszych i większych firm stosujących filozofię Kaizen, jednym z najciekawszych przykładów przebudowy sposobu działania i myślenia o łańcuchu wartości zgodnie z Kaizen jest wprowadzenie tej filozofii w PKP Energetyka – dawnym państwowym przedsiębiorstwie odpowiedzialnym za funkcjonowanie sieci trakcyjnej PKP. Znacznie łatwiej niż w tego typu byłych państwowych zakładach jest wprowadzać Kaizen w firmach prywatnych, typowo rynkowych, gdzie jest to po prostu „systemem myślenia i działania”, który wchodzi w miejsce znacznie mniej efektywnej koncepcji „osiągania celów wszelkimi dostępnymi środkami i metodami”. W przypadku PKP Energetyka zarówno ukształtowana wcześniej kultura organizacyjna przedsiębiorstwa państwowego, jak i wielkość firmy w powiązaniu ze złożonością jej działalności nie były obiektywnie łatwymi uwarunkowaniami. Nie mniej filozofia „ciągłego dążenia do doskonałości” wydaje się tu bardzo dobrze sprawdzać. Niedawno firma podała, że wśród efektów Kaizen są m.in. wzrost bezpieczeństwa i komfortu pracy, łatwiejsza realizacja projektów z obszaru cyfryzacji, a nawet poprawa komunikacji w firmie.

Piotr Dubno, CFA
Autor jest wykładowcą programu MBA Francuskiego Instytutu Zarządzania