Daniel Obajtek: Przejęcie Grupy Lotos i PGNiG to nie prywatyzacja

Czy dzisiaj, w związku z procesem budowy koncernu multienergetycznego, polski sektor paliwowy jest mocniejszy i bezpieczniejszy, niż był jeszcze kilka lat temu?

Dzisiaj ten sektor jest mocniejszy. Jest nowocześniejszy, bardziej otwarty na zmiany. Na to pracujemy już kilka lat. Oferujemy klientom nowoczesne, ekonomiczne paliwa, optymalizujemy logistykę, gwarantujemy wysoką jakość produktów i pewność dostaw. Dużo szybciej reagujemy na zmiany w otoczeniu czy nowe wyzwania. Do tego inwestujemy w rozwój i modernizację aktywów produkcyjnych - rafineryjnych i petrochemicznych, co przekłada się na wzrost potencjału całego sektora paliw. Połączenie Orlenu z Lotosem to szansa na nowe synergie i co za tym idzie, wymierne korzyści finansowe w tym obszarze.

A czy będzie on bardziej odporny na możliwość wrogiego przejęcia?

Zdecydowanie. Realizujemy proces połączenia, który wzmocni wszystkie zaangażowane podmioty. Nie ma żadnego ryzyka wrogiego przejęcia czy osłabienia bezpieczeństwa energetycznego. To wyłącznie hasła na sztandarach przeciwników fuzji i nie mają nic wspólnego z rzeczywistością.

Opozycja cały czas mówi, że razem z węgierskim koncernem MOL, który przejmie część stacji Grupy Lotos, wpuszczacie na rynek Rosjan. Podziela Pan tę opinię?

To absurdalne oskarżenia i przeciwnicy fuzji, którzy je wygłaszają, doskonale o tym wiedzą. Chodzi o to, żeby być na „nie”. Aby doprowadzić do powstania koncernu multienergetycznego, musimy spełnić warunki ustalone przez Komisję Europejską. Bardzo mocno negocjowaliśmy ich zakres. I już w tym czasie opozycja opowiadała, że my coś chcemy prywatyzować, oddawać obcemu kapitałowi. Mówiłem o tym wielokrotnie, ale powtórzę jeszcze raz: połączenie poprzez przejęcie zarówno Grupy Lotos, jak i PGNiG to nie jest prywatyzacja. Na skutek tego połączenia automatycznie Skarb Państwa zwiększa udziały w Orlenie, więc gdzie tu jest jakakolwiek prywatyzacja? A jeśli chodzi o MOL, to mówimy o inwestorze z kraju członkowskiego Unii Europejskiej, notowanym na giełdach europejskich w Budapeszcie i w Warszawie. W ramach środków zaradczych MOL kupi stacje paliw w Polsce, dające około 5% udział w rynku. Ale równocześnie odsprzeda pakiet stacji na Węgrzech, dający Orlenowi 7% udział w rynku oraz pakiet stacji na Słowacji. Przecież MOL tych stacji nie wywiezie. Będzie sprzedawał paliwa w Polsce i tu płacił podatki. Gdzie tu jest zagrożenie dla bezpieczeństwa energetycznego Polski?

Zatem te środki zaradcze określone przez Komisję Europejską nie podważają istoty zmian i tworzenia koncernu?

Komisja określiła warunki, jakie muszą być spełnione, abyśmy otrzymali zgodę na połączenie obu firm. Oczywiście negocjowaliśmy, bo na przykład na samym początku Komisja oczekiwała sprzedaży całej rafinerii, np. w czeskich Kralupach. Na taki scenariusz nie zgodziliśmy się. W wyniku realizacji środków zaradczych ORLEN utrzyma kontrolę nad 70% udziałów w spółce zarządzającej rafinerią w Gdańsku. Będziemy cały czas przerabiać ropę w Gdańsku, a jednocześnie zyskujemy partnera, który jest liderem w branży. Czy to są złe warunki? Też wolałbym połączyć obie firmy, zanim weszliśmy do Unii i nie realizować środków zaradczych. Opozycja miała taką szansę i jakoś jej nie wykorzystała. Prawda jest taka, że naprawiamy zaniechania z przeszłości. A ponieważ robimy to skutecznie, to jest to solą w oku dla przeciwników fuzji.

Wróćmy do stacji paliw. 417 z nich kupuje węgierski MOL. Nie żal trochę tych stacji?

Po pierwsze - w tym pakiecie stacji własnych jest niecałe 300. Reszta to stacje franczyzowe należące do prywatnych przedsiębiorców. Po drugie, Komisja ustaliła taki warunek, ale też powiedzmy szczerze, że trudno byłoby znaleźć ekonomiczne uzasadnienie dla posiadania dwóch stacji paliw w tej samej lokalizacji, konkurujących ze sobą. To byłby fundamentalny błąd. Dlatego proszę obiektywnie spojrzeć na transakcję z MOL. Za pieniądze z tej transakcji kupujemy blisko dwieście stacji na Węgrzech i na Słowacji, a więc w krajach, w których będziemy mogli dostarczyć nasze paliwa i wzmacniać pozycję rynkową. Wchodzimy przecież na rynki, na których już jesteśmy obecni. Na Węgrzech mamy teraz 5% rynku hurtowego benzyny, a na Słowacji - 15%. Poza tym, na Słowacji mamy już teraz 16 stacji, a kolejne 41 dojdzie na podstawie umowy z MOL. Dodatkowo w ramach pozyskanych ze sprzedaży środków planujemy zakup kolejnych 100 stacji w regionie Europy Środkowo-Wschodniej.

A co oznacza dla rafinerii w Gdańsku wejście Saudi Aramco jako inwestora?

Ze względu na politykę klimatyczną UE i światowy trend odchodzenia od paliw ropopochodnych, zainteresowanie zakupem rafinerii spada z roku na rok. Spójrzmy na statystyki, które pokazują bardzo ważny trend - od 2008 r. przestało działać ok. 30 rafinerii, a kolejne już są przeznaczone do wygaszania. Co więcej, w Europie wszystkie rafinerie pracują na poziomie ok. 75% mocy. I tu dochodzimy do ważnego wniosku. Dla dalszego funkcjonowania rafinerii potrzebne jest ramię petrochemiczne - przerabiające ropę na polimery, czyli plastiki. Obecnie w płockim zakładzie konwersja ropy na produkty petrochemiczne jest na poziomie 15%. Ale Saudi Aramco ma już konwersję na poziomie 25%, a w laboratoriach opracowuje technologie, które umożliwiają przerób ropy w 80% na produkty petrochemiczne. Bo powtórzę - jeśli nie ma części petrochemicznej, taka rafineria, nawet nowoczesna, nie ma szans na długoterminowy rozwój. My chcemy ją włączyć do zintegrowanej grupy, gdzie przy współpracy z partnerem - Saudi Aramco - rafineria w Gdańsku zyska nowe szanse rozwojowe.

Z Saudi Aramco zawarliście nie tylko umowę dotyczącą udziałów w rafinerii, ale też umowy dotyczące analiz projektów inwestycyjnych, dostaw ropy naftowej, oraz badań i rozwoju. Ta współpraca przyczyni się do poprawy działania koncernu multienergetycznego?
Tak, zawarliśmy dodatkowo trzy strategiczne umowy. Jedna z nich dotyczy weryfikacji potencjału i docelowo realizacji wspólnych perspektywicznych inwestycji w petrochemii, nie tylko w Polsce, ale też w Europie Środkowej. Powiedzmy wprost - Saudi Aramco jest firmą innowacyjną i nie ma powodu, żeby tego potencjału nie wykorzystać przy wspólnych projektach. Druga umowa, która jest bardzo ważna, dotyczy badań i rozwoju. Już teraz wspólnie z Saudi Aramco i jej spółką zależną SABIC, światowym liderem w rozwoju petrochemii, powołaliśmy zespoły, które pracują nad analizą wspólnych przedsięwzięć w tym obszarze zarówno w Polsce, jak i poza granicami. Jest to ogromny potencjał, który bezwzględnie musimy wykorzystać.

Kolejna kwestia to dostawy ropy dla PKN Orlen. Renomowana agencja Bloomberga napisała, komentując porozumienie PKN Orlen z Saudi Aramco, że dla nich oznacza to zdobycie ważnego przyczółku na rynku zdominowanym przez Rosjan. I że to bardzo ważna zmiana.

Ja muszę zapewnić stabilne dostawy ropy o właściwej jakości do instalacji w całej Grupie Orlen. I z tego skutecznie od czterech lat się wywiązuję. W tym czasie dbaliśmy o dywersyfikację dostaw, ale też o ich ekonomikę. To się nie zmienia. Nie zrywam żadnego kontraktu. Działamy tak, żeby móc elastycznie podchodzić do zakupów surowca, a to będzie łatwiejsze dzięki umowie z Saudi Aramco.

Zapowiadał Pan, że w Grupie Lotos będzie centrum niektórych kompetencji w ramach grupy PKN Orlen, co zatem będzie w Lotosie?

Po połączeniu Gdańsk będzie centrum kompetencyjnym dla dalszego rozwoju olejów bazowych i środków smarnych w oparciu o istniejące i nowe aktywa Grupy. Duży potencjał widzimy też w budowie pozycji na rynku logistyki kolejowej w oparciu właśnie o aktywa Lotosu. A realizowane przez PKN ORLEN działania w zakresie rozwoju morskiej i lądowej energetyki wiatrowej to szansa na dynamiczny rozwój usług serwisowych, również spółek z Grupy Lotos. Patrząc w przyszłość, perspektywiczny będzie też rozwój i wdrożenie technologii wodorowych, do czego dzisiejszy Lotos jest dość dobrze przygotowany.

Padła też taka deklaracja, że nie będzie żadnych zwolnień grupowych.

Już podpisaliśmy porozumienie ze związkami zawodowymi dotyczące m.in. osób, które w ramach warunków zaradczych odchodzą z naszej grupy. To porozumienie zostało akceptowane. Tu nie ma żadnych zwolnień grupowych, którymi tak próbuje straszyć opozycja. Ale gdy tego słucham, to aż trudno uwierzyć, kto o tym mówi. Tylu zwolnionych z pracy ludzi, którzy poszli na bruk przez politykę pana Janusza Lewandowskiego, to w całej historii Polski nie było. Zanim ktoś zacznie straszyć zwolnieniami, to niech się zastanowi, ile ludzi straciło pracę poprzez jego działania prywatyzacyjne. Nie bez powodu nazwano to „najdroższą porażką III RP”. Powtarzam zatem: nie ma żadnych planów, by były jakiekolwiek grupowe zwolnienia.

Wielokrotnie podkreślał Pan, że głównym zadaniem koncernu multienergetycznego będą inwestycje. Jakie macie najbliższe plany w tym zakresie.

Już od czterech lat realizuję rekordowy co do wartości program inwestycyjny. Zgodnie z naszą strategią do 2030 r. przeznaczymy 140 mld zł m.in. na modernizację obecnych aktywów, rozwój nowych, niskoemisyjnych oraz wdrażanie i opracowywanie nowych technologii. Stawiamy na projekty rozwojowe. Prowadzimy największą inwestycję petrochemiczną w Europie w ciągu 20 lat - budowę kompleksu instalacji Olefin III w Płocku, której koszt szacowany jest na ok. 13,5 mld zł. Pozyskaliśmy partnerów do wdrożenia i komercjalizacji w Polsce technologii małych reaktorów jądrowych, którymi zostali ORLEN Synthos Green Energy i GE Hitachi. Już za półtora roku ruszamy z budową morskiej farmy wiatrowej, prowadząc jeden z najdynamiczniej rozwijanych obecnie tego typu projektów na Bałtyku. Rozwijamy obszar sprzedaży detalicznej, powiększając sieć stacji w regionie Europy Środkowo-Wschodniej, ale też rozszerzając ofertę dla klientów. W ciągu ostatnich lat powstało ponad 200 nowych stacji, a zgodnie ze strategią do 2030 roku w regionie pod polską marką ORLEN będzie działało co najmniej 3,5 tysiąca stacji. Inwestujemy w spółki z Grupy, rozwijając ich kompetencje w perspektywicznych obszarach. W Anwilu kontynuujemy rozbudowę mocy nawozowych, zwiększając przy tym ofertę produktową spółki. W Trzebini powstała instalacja do produkcji ekologicznego glikolu, która gwarantuje rozwój ORLEN Południe w kierunku nowoczesnej biorafinerii i zapewnia nowe miejsca pracy. Z kolei uruchomiona w ramach tej inwestycji wytwórnia wodoru pozwoli nam budować silną pozycję na rynku paliw alternatywnych. A wiele ważnych projektów już doprowadziliśmy do końca. Wykupiliśmy udziały Unipetrolu od akcjonariuszy mniejszościowych i staliśmy się jedynym właścicielem spółki w Czechach. Nabyliśmy również 100 proc. udziałów spółki transportowej OTP, największego przewoźnika drogowego paliw płynnych w Polsce. To daje nam możliwość dynamicznego rozwoju i optymalizacji procesów logistycznych w całej Grupie ORLEN, co pozwoli na osiągnięcie oszczędności na poziomie nawet 25 mln zł rocznie. Za nami także przejęcie Grupy Energa. Już rok po jej włączeniu do Grupy Orlen wypracowała solidne wyniki finansowe, które w pierwszym półroczu 2021 r. sięgnęły rekordowo wysokich poziomów. EBITDA za pierwsze sześć miesięcy 2021 roku wyniosła 1,4 mld zł, co oznacza wzrost o 34% (r/r). Zysk netto to z kolei 0,7 mld zł w porównaniu do (-) 0,7 mld zł w pierwszym półroczu poprzedniego roku. Przychody w tym samym okresie wzrosły o 9% (r/r) i zamknęły się na poziomie 6,7 mld zł. Budowa silnego koncernu wymaga konsolidacji polskich spółek paliwowo-energetycznych oraz ekspansji geograficznej i te elementy uwzględniliśmy w naszej strategii ORLEN2030.